Fatura é a segunda categoria com mais atendimentos em cartões. Quando investiguei o porquê, o dado era duro: a maioria dos chamados não era sobre erro, e sim sobre o usuário não conseguir entender a própria fatura. Conduzi a frente de design que transformou isso em uma série de entregas reais em produção e, no fim, em uma visão consolidada do problema.
A frente de Fatura, em quase dois anos
A frente não nasceu de um único projeto. Ao longo de quase dois anos, entreguei uma sequência de melhorias, cada uma resolvendo uma parte da dor, todas em produção:
- Consulta de fatura atual online (2024). Os associados não acompanhavam o valor real da fatura em aberto. Entreguei a visualização das transações em tempo real, com o mapeamento completo de estados e telas de erro.
- Próximas faturas (2024). 63% das faturas tinham transações futuras. Dei visibilidade da renda já comprometida nos próximos meses.
- Fatura unificada e internalização da gráfica (2024 a 2025). Unifiquei o layout entre os sistemas legado e plataforma, dentro das regras da Resolução 365 do Bacen. Resultado: layout único, manutenção centralizada e redução de custo de impressão.
- Pagamento com liberação de limite online (2025). O associado só podia pagar em dias úteis. Entreguei o pagamento a qualquer momento com liberação imediata de limite, mirando mais 10% no volume de pagamentos pelo app.
- Parcelamento de fatura no app (2025 a 2026). As ofertas só apareciam no PDF e, para parcelar, o associado precisava ligar para o atendimento. Trouxe o fluxo para dentro do app, atacando inadimplência e abrindo mais uma via de receita.
- Pagamento antecipado com débito em conta (2026). Mais de 50 mil associados por mês cancelavam o débito só para pagar por outra via. Resolvi permitindo o pagamento antecipado sem mexer no débito.
O diagnóstico que projetou o próximo passo
Depois de dois anos atuando na frente, consolidei o aprendizado em um diagnóstico do problema como um todo. A pergunta deixou de ser “que telas faltam?” e passou a ser “por que fatura gera tanto atendimento, e o que isso custa ao negócio e ao associado?”.
O diagnóstico revelou os temas críticos, em ordem: dificuldade de entender o cálculo da fatura, falta de clareza sobre as datas do ciclo, dificuldade para gerar o PDF e a linha digitável, dúvidas sobre débito automático e pagamento duplicado, e dificuldade de entender o parcelamento.
Analisei 8 instituições do mercado e desenhei uma proposta de conceito para a nova experiência, com impacto projetado de NPS saindo da faixa atual para a zona de qualidade, queda de 62% nos chamados de fatura e redução de R$ 1,7 milhão em custo de atendimento ao ano.
Esse diagnóstico foi incluído no laboratório de experimentação do Sicredi, o Lab de Experiência, para que o conceito proposto seja construído.
As escolhas difíceis (a parte que não cabe no slide)
Dois momentos definiram a maturidade dessa frente, e são os que mais me ensinaram.
O componente que não existia
No pagamento com liberação de limite, a solução ideal era uma renderização condicional na mesma tela. Na validação técnica, descobrimos que o componente de rádio do app não suportava esse comportamento. Em vez de forçar e gerar dívida técnica, redesenhei o fluxo incluindo uma tela dedicada para “outro valor”, mantendo total e mínimo como seleção rápida. A decisão se apoiou no dado de que cerca de 63% dos associados pagam um desses dois valores.
A gráfica e o risco institucional
Na fatura unificada, no dia da subida para produção a impressão de teste voltou com cores fora do padrão e o endereço do destinatário em folha separada, sem aviso. Negociamos uma solução temporária e seguimos os testes, mas precisei abrir mão do card design que seria o diferencial visual do novo layout. Foi uma lição clara de que entrega de design em produto financeiro físico depende de variáveis fora da tela.
O que eu levo dessa frente
- Tratar um conjunto de pedidos como um problema só muda a régua: em vez de seis features, uma estratégia de produto com um número de negócio por trás.
- A decisão de design raramente é a tela mais bonita. É saber negociar o equilíbrio entre o ideal, a viabilidade técnica e o risco para o negócio.
- Dado de atendimento é ouro de pesquisa: foi ele que transformou “a fatura é confusa” em “a fatura custa R$ 1,7 milhão por ano”, e foi isso que destravou a prioridade.