A maioria dos mapas de jornada olha para o associado. Eu fiz o oposto: mapeei a jornada de cartões pela ótica do colaborador que entrega o serviço. A aposta era simples: boa parte dos atritos que o associado sente não nasce na tela dele, e sim nos bastidores, nos sistemas internos, nas esperas de processo e nas transferências entre áreas.
Nota de confidencialidade: este projeto mapeia processos internos sensíveis. Por isso, o case apresenta o método e os tipos de achado de forma deliberadamente abstrata, sem expor sistemas, fluxos ou dados proprietários.
O desafio
A jornada de cartões é longa e cheia de mãos: oferta, solicitação, análise de crédito, recebimento e desbloqueio, uso e relacionamento. Cada etapa envolve canais diferentes e múltiplos sistemas internos. Ninguém tinha uma visão única de como tudo se conectava e, principalmente, de onde a experiência travava na operação. Não havia um problema fechado: havia um serviço inteiro a compreender antes de qualquer solução.
Como conduzi
Conduzi a investigação em cinco etapas, do entendimento do problema à proposta de conceito, combinando pesquisa secundária e pesquisa primária de campo:
- Entendimento do problema. Matriz CSD, desk research e benchmarking para alinhar o que já sabíamos e o que precisávamos descobrir.
- Pesquisa de campo. Conduzi as entrevistas com gerentes de negócios para capturar, na primeira pessoa, como o serviço acontece de verdade. Foi essa camada que deu vida ao blueprint.
- Construção do blueprint. Organizei a jornada em macromomentos, detalhei os momentos de cada etapa, mapeei os pontos de contato (colaborador↔associado e colaborador↔sistemas internos) e os atributos de valor.
- Classificação da percepção. Codifiquei cada fala em bons momentos, pontos de atenção e momentos ruins, tornando visível o termômetro emocional da operação.
- Priorização. Transformei os achados em oportunidades priorizadas, com o plano de quantificá-las depois com dados de NPS, CSAT e atritos.
O que o blueprint revelou
Sem entrar nos detalhes proprietários, os achados se agruparam em temas claros:
- Processos de originação longos e propensos a erro. Etapas internas com muitos passos manuais, onde a falta de domínio do sistema levava a retrabalho.
- Esperas que custam o associado. Em certos cenários de crédito, o tempo de resposta era longo o suficiente para o associado desistir e buscar outra instituição.
- Transferências entre áreas e sistemas. A dependência entre ferramentas internas gerava fricção e exigia conhecimento tácito do colaborador.
- Momentos de confiança. Etapas como recebimento e desbloqueio eram, ao mesmo tempo, operacionalmente frágeis e relacionalmente valiosas.
O ponto estratégico que sustentou o trabalho: quanto mais autossuficiente o sistema e o associado, mais o colaborador é liberado do operacional para fazer o que de fato gera valor, que é relacionamento e negócio.
O que eu levo desse projeto
- Olhar a jornada pela ótica de quem entrega o serviço revela uma classe de problemas invisível no mapa do associado, e que muitas vezes é a causa raiz do atrito que o associado sente.
- Em um problema sem recorte fechado, o trabalho mais importante de design não é desenhar a solução: é dar estrutura à ambiguidade até o problema certo ficar evidente.
- Pesquisa de campo qualitativa não compete com o dado quantitativo: ela explica o porquê que o número sozinho nunca conta.